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Guillaume Tirtiaux, Quatrieme épisode: Performance de groupe, leadership et followership. · En quête d' Accord - L'art d'être en lien

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Enquête d'accord,
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l'art de communiquer et d'être en lien.
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Bonjour les amis,
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et voici le quatrième volet de cette magnifique expérience auprès de Guillaume Tiersiot,
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au cœur de son livre « Mieux réussir ensemble » .
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Je lui demande dans cet épisode de nous éclairer au sujet des notions de leadership et followership.
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Il saura m'expliquer.
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Le brief et le débrief,
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ainsi que le feedback et d'autres sujets encore.
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Alors,
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rejoignez-nous !
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Est-ce que tu voudrais me parler de leadership,
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Guillaume ?
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Bien sûr !
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On a déjà un peu abordé ça d'ailleurs avec...
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On a démarré un petit peu.
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De la sécurité psychologique.
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Qu'est-ce qu'un bon leader ?
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Alors,
0:54
un bon leader,
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c'est celui qui va faire en sorte que tout le monde...
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se sentent en sécurité au sein du groupe,
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de manière à ce qu'ils consacrent toute leur énergie à l'atteinte de l'objectif commun.
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Et donc,
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il va limiter tout ce qui peut polluer les interactions au sein du groupe,
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tout ce qui va inutilement consommer du temps et de l'énergie,
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et qui seront dans le chemin de la recherche de cet objectif commun.
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Que ce soit la sécurité du patient,
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la sécurité des passagers,
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la conduite d'un central nucléaire,
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la production,
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l'entreprise,
1:33
etc.
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Et donc il y a toute une série de manières d'arriver à ça.
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La base c'est la sécurité psychologique que je viens d'évoquer,
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mais au-delà de ça il y a toute une série de comportements spécifiques et de pratiques spécifiques qu'un leader peut adopter pour justement asseoir son leadership.
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Alors du coup,
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naturellement,
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me vient...
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La question des différents types de leadership.
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Je pense qu'on est d'une génération qui a connu déjà une façon de procéder qui était un peu ancienne et qui a vu les choses s'améliorer,
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changer,
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se modifier.
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Et puis,
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avant,
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on avait des croyances qui disaient qu'un type de leadership donnait les meilleurs résultats.
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Maintenant,
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on en est revenu.
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Il y en a plusieurs.
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et ce que je comprends moi de ton livre c'est que
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Au final,
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ce qui compte c'est d'avoir un leadership qui soit flexible,
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qui soit situationnel,
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qu'il soit adapté à la situation,
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à l'environnement.
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Il y a des fois où on a besoin d'avoir un leadership qui est directif,
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mais qu'en situation d'urgence,
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ce n'est pas forcément celui-là,
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parce que comme on s'attend à ce que les intervenants puissent être adaptatifs,
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on a besoin qu'ils aient leur marge de manœuvre.
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Et là,
2:50
ça ne sert à rien de leur dire ce qu'il faut faire,
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c'est à eux de trouver la solution.
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Parle-moi de tout ça.
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Donc des modèles de leadership,
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il y en a plusieurs centaines.
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Il y a énormément de littérature sur le leadership,
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il y a des centaines de milliers de livres qui existent sur le leadership.
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Et moi j'ai pris le pli d'en retenir deux spécifiques.
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On a d'abord effectivement un modèle en scie.
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six approches de leadership,
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qui propose six approches de leadership,
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qui a été développée par Daniel Goleman,
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quand on a parlé de l'intelligence émotionnelle.
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Et donc effectivement,
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pour lui,
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ces six styles de leadership,
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directif,
3:34
visionnaire,
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affectif,
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collaboratif,
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affirmé et coach,
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ce sont des styles au travers desquels on navigue,
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en fonction de la situation qu'on rencontre,
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mais pour lesquels on a une affinité pour l'un ou l'autre.
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Et ce qui est intéressant,
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c'est qu'il y a eu des études qui ont montré que si la tendance dominante d'un leader était soit directif,
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soit affirmé,
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alors directif,
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c'est en gros,
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c'est faites ce que je vous dis,
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d'accord ?
4:07
Affirmé,
4:07
c'est je sais comment faire,
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faites comme moi.
4:11
Regardez-moi,
4:12
faites comme moi.
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Si on est trop dans un de ces deux styles-là en permanence,
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on a un impact.
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On a une corrélation négative avec la performance de l'équipe.
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Par contre,
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si on est capable d'emmener les gens,
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si on est capable de les impliquer en leur demandant ce qu'ils en pensent,
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en fonction du temps disponible,
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bien sûr,
4:30
on parlera de leadership situationnel,
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comme tu l'as évoqué,
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mais si on est dans le coaching,
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en mentorant ses collègues pour qu'ils développent des compétences,
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chaque fois que ça le permet,
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ça va améliorer la performance globale de l'équipe.
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De ce que j'ai vu,
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il y a le premier style de leadership quand il y a un faible risque,
4:54
c'est-à-dire quand on a le temps,
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tout ça,
4:56
c'est ce que tu disais ?
4:57
Alors ça,
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c'est le leadership situationnel.
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Donc effectivement,
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de ces six modèles de Goldman,
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on en garde plus que quatre,
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plus ou moins,
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et on va s'intéresser à deux variables.
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Donc le leadership situationnel initialement.
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Il a été développé par Hersey Blanchard,
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c'est un modèle qui est très connu.
5:18
Et les deux variables qu'eux avaient gardées,
5:20
c'est l'engagement des collaborateurs et leurs compétences.
5:24
Et en fonction de...
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fort ou faible engagement et forte ou faible compétence,
5:30
le leader va devoir endosser une forme de leadership pour amener le collaborateur à l'objectif qu'il souhaite.
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En aéronautique,
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on a opté pour un autre modèle de leadership situationnel.
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On s'est inspiré de Hersey Blanchard,
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mais on a retenu deux autres variables que sont le temps disponible et le risque associé à l'action en cours.
5:53
et donc
5:54
Là effectivement on va avoir un leader qui va endosser un différent style de leadership en fonction de si on a beaucoup de temps disponible ou pas,
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ou si le risque est élevé ou pas.
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Et typiquement un exemple c'est que si on a un risque qui est élevé avec un temps qui est faible,
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un temps disponible qui est réduit,
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et bien le leader va endosser ses responsabilités et il va diriger.
6:16
C'est pas pour ça que les followers vont...
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suivre aveuglément,
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c'est-à-dire qu'à un moment donné,
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s'il y en a un qui se rend compte qu'il y a un ordre qui a été donné et qui va dégrader la situation,
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il va s'exprimer.
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Mais quand même,
6:30
on est dans une situation qui va être essentiellement directive.
6:33
Par contre,
6:34
si on a un risque qui est faible et un temps disponible qui est élevé,
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à ce moment-là,
6:39
le leader,
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pour donner un peu l'exemple inverse,
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il va coacher l'équipe en leur posant les bonnes questions pour que...
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eux arrivent à avoir le raisonnement opportun pour solutionner la situation.
6:54
Par eux-mêmes ?
6:55
Tout à fait.
6:56
Donc en fait,
6:56
quand on a un risque qui est élevé,
7:00
on est focalisé plus sur la tâche,
7:03
et quand on a un risque qui est faible,
7:04
on est focalisé plus sur l'humain.
7:06
D'accord.
7:07
Donc compétition et performance,
7:14
ça va toujours ensemble ?
7:17
Alors compétition...
7:18
dans la plupart des cas,
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va à l'opposé de la performance au sein d'une équipe.
7:23
Donc à partir du moment où au sein de mon équipe je suis en compétition,
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la performance globale de l'équipe va être impactée négativement.
7:30
Et même si,
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alors il y a un mot qu'on entend beaucoup,
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c'est important d'avoir une bonne collaboration.
7:37
Dans une collaboration,
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il y a parfois de la compétition.
7:40
Par contre,
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une coopération,
7:43
je coopère,
7:44
c'est-à-dire que je mets toutes mes compétences
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au service de l'objectif qu'on essaie d'atteindre ensemble,
7:50
à ce moment-là,
7:51
on a réellement une implication qui va améliorer la performance de l'équipe.
7:56
Donc au fait,
7:56
quand on est dans un domaine de travail qui fait tout pour mettre en compétition les uns par rapport aux autres,
8:04
ce n'est pas forcément productif.
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Donc il faut plutôt apprendre aux gens à coopérer.
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C'est même fondamentalement anti-performance,
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non productif.
8:17
Stephen Covey,
8:18
que j'ai déjà évoqué,
8:19
avait réalisé auprès d'un échantillon de 2 500 000 clients,
8:24
plus ou moins,
8:25
alors clients,
8:26
sous-clients,
8:26
etc.,
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il travaillait avec des agences,
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un questionnaire dans lequel il avait demandé la proportion de temps de travail que les personnes interrogées consacraient à des jeux politiques.
8:44
Mais donc c'est essayer d'interférer dans un sens,
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dans un autre,
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auprès de quelqu'un,
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essayer de casser un collègue,
8:50
essayer de passer devant lui,
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d'avoir un projet plus tôt que lui,
8:52
etc.
8:53
C'est 17%
8:53
du temps.
8:54
17%
8:55
du temps.
8:55
Et je ne te dis pas le niveau d'énergie auquel ça correspond,
9:00
c'est bien supérieur à 17%.
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Mais tout ce gaspillage parce qu'il y a une forme de compétition.
9:06
Alors que quand on a un leader qui parvient à donner une vision,
9:10
qui emmène tout le monde,
9:11
et qui donne à tout le monde l'envie d'atteindre cet objectif et donc de mettre à chacun,
9:17
de mettre toutes ses forces dans la bataille entre guillemets pour coopérer de manière efficace,
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en faisant confiance à tout le monde parce qu'ils se sentent en sécurité au sein du groupe,
9:27
à ce moment-là on a un réel niveau de performance qui est amélioré.
9:32
J'ai envie que tu me dessines les traits de ce leader qu'on aimerait tous avoir ou être.
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Un jour ou l'autre,
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on lit toujours,
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il n'y a pas que les CIO qui sont leaders,
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on peut être leader de sa petite équipe,
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on peut être leader de sa famille,
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on peut être...
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Et on peut même être leader d'une situation,
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c'est-à-dire que dans le cadre du leadership situationnel,
10:00
on peut se retrouver dans une situation où le responsable de l'équipe n'a pas les compétences,
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mais par contre...
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quelqu'un dans l'équipe a les compétences et il lui transfère le leadership.
10:10
Et cette personne peut devenir la personne directive de la situation.
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Donc le leadership situationnel,
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c'est quelque chose qui pour certains est très difficile à appliquer parce que ils ont l'impression d'abandonner leur prérogative.
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Mais la contrepartie,
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c'est que le niveau de performance est...
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largement impacté.
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Ça me fait penser au fait qu'en parlant de sa petite équipe,
10:39
la taille d'une entreprise où un leader a encore de l'effet et de l'impact et a les possibilités de diriger,
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il paraît qu'il y a un chiffre...
10:50
Oui,
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on appelle ça le nombre de Dunbar,
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c'est le chercheur qui a proposé ça.
10:56
c'est basé sur la taille des...
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groupes et des tribus au sein desquels on vivait il y a des dizaines de milliers d'années et c'est de l'ordre de 100 à 150 personnes.
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C'est-à-dire que dans une entreprise,
11:10
tant qu'il y a 100 à 150 personnes,
11:12
on peut avoir une personne qui est en charge de manager les choses.
11:15
Au-delà,
11:15
je ne dis pas que c'est comme ça que ça se fait,
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mais c'est une possibilité.
11:19
Au-delà,
11:20
on va devoir créer des strates intermédiaires pour qu'il y ait des chefs de service,
11:24
etc.
11:28
À ce moment-là,
11:29
ce qui est important,
11:29
c'est qu'à chaque échelon,
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il y ait cette capacité de mettre en place une forme de leadership situationnel.
11:34
Oui,
11:34
parce qu'au-delà de ce chiffre-là,
11:36
le problème,
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c'est que la dernière personne qui est au bout du maillon puisse ne pas se reconnaître ni se sentir incluse dans le projet ou dans l'objectif.
11:47
Tout à fait.
11:47
C'est-à-dire,
11:48
pour inclure tout le monde,
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il faut que ce soit à la taille de moins de 100 et au-delà,
11:54
ça devient...
11:55
Il faut passer le relais.
11:56
Il faut passer le relais.
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Donc je te demandais de me décrire ce leader incroyable qu'on a tous envie d'être ou d'avoir.
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Donc d'abord il faut qu'il donne l'exemple.
12:09
Donc je propose de les prendre dans l'ordre du livre.
12:12
Vas-y,
12:13
je t'en prie Guillaume.
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Déjà on l'a évoqué mais il faut que l'objectif soit clair.
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Il faut que tout le monde sache ce qu'on va faire.
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Moi je suis déjà intervenu dans des services dans lesquels on s'était rendu compte que le projet avait capoté.
12:26
Parce qu'il y en a qui ne savaient pas ce qu'il fallait faire,
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parce qu'ils n'avaient pas compris l'objectif.
12:31
Donc la première chose c'est qu'est-ce qu'on va faire ensemble ?
12:34
La vision.
12:34
La vision et puis même plus spécifiquement,
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dans le cadre de ce projet,
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qu'est-ce qu'on essaye d'atteindre comme objectif ?
12:40
Et qu'on le partage,
12:41
qu'on s'assure que tout le monde le comprenne.
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Ensuite,
12:44
exemplarité,
12:44
honnêteté,
12:45
tu en parlais,
12:48
on rejoint la sécurité psychologique,
12:50
être capable pour un leader de dire j'ai besoin d'aide,
12:54
j'ai fait une erreur,
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je ne sais pas.
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C'est extrêmement rare d'entendre un de nos responsables qui dit ça.
13:00
Et pourtant,
13:00
quand ils le font,
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on a envie d'être derrière eux pour les épauler.
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Et ceux qui le font témoignent de la force de la chose.
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Et puis l'exemplarité,
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l'apprentissage,
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il passe par deux grands principes,
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que ce soit chez l'homme ou chez les animaux,
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c'est le jeu et le mimétisme.
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Ici,
13:22
si on est confronté à un leader...
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qui montre le mauvais exemple,
13:26
mais on va avoir tendance à se comporter comme lui.
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Ou qui dit,
13:28
qui prône des choses qu'il ne fait pas,
13:30
genre que personne ne réponde au téléphone alors que lui...
13:33
Que lui le fait.
13:34
Il le fait,
13:35
ça va pas.
13:35
De toute façon,
13:36
pour les enfants,
13:36
c'est comme ça que ça marche.
13:37
Exactement.
13:38
Tu peux leur parler pendant des heures,
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si toi tu prends ton téléphone pendant que tu dînes,
13:43
ça n'a aucun intérêt de leur dire de ne pas le faire.
13:45
J'aime beaucoup cette citation de Peter Crone qui dit
13:48
« Vos enfants seront très mauvais pour vous écouter,
13:51
mais ils seront excellents pour devenir qui vous êtes. »
13:53
Oui,
13:53
c'est ça.
13:54
Ils sont très contents de le renvoyer aussi.
13:57
Bien sûr.
13:59
Et alors,
14:00
l'humilité et la vulnérabilité,
14:02
tu en as parlé,
14:03
c'est extrêmement important.
14:04
Tout à fait,
14:04
accepter sa faillibilité,
14:06
mais sa propre faillibilité et la faillibilité des autres,
14:08
c'est-à-dire autoriser les autres à faire des erreurs aussi.
14:11
Ça,
14:11
c'est une culture qui met un peu de temps à s'instaurer.
14:16
C'est une culture qui met un certain temps,
14:18
on en reparlera dans la dernière partie.
14:21
Parce qu'on n'y a pas toujours été en aéronautique ?
14:24
Où ça a été le cas ?
14:26
Moi,
14:26
je ne connais pas d'endroit où tu as le chef qui dit qu'il ne sait pas,
14:33
qu'il montre ses limites et qu'il invite les gens à le faire.
14:38
On a tendance tous à se sur...
14:41
Bien sûr.
14:42
On nous a appris à mieux nous présenter.
14:44
Quand tu écris un CV,
14:46
tu essayes de mettre en valeur.
14:48
Tu montres la meilleure version de toi,
14:50
quitte à la maquiller un peu,
14:51
tout ça,
14:52
on ne nous apprend pas du tout à montrer ses limites.
14:58
Et ça nous amène dans de nombreuses situations à cacher nos erreurs.
15:06
Et en aéronautique,
15:09
tous les quatre ans,
15:10
dans les grosses compagnies,
15:11
il y a une campagne d'observation d'un certain nombre de vols,
15:16
plusieurs centaines de vols.
15:17
par des pilotes de la compagnie qui ont été formés spécifiquement pour déterminer quels sont les domaines de risque principaux du moment.
15:28
On a déterminé au travers de ces observations que,
15:31
par rapport aux procédures,
15:33
aux référentiels tels qu'on est supposé l'appliquer,
15:35
des pilotes réalisent en moyenne 8 erreurs par heure de vol.
15:41
Mais la plupart de ces erreurs sont rattrapées grâce à la communication,
15:46
grâce à la qualité du leadership,
15:48
à la manière dont on interagit.
15:49
Et il est fréquent dans un cockpit d'entendre « tiens,
15:51
t'as oublié ça » .
15:53
Et le collègue ne s'offusque pas en disant « ouais,
15:55
j'allais le faire,
15:55
de quoi tu te mêles,
15:56
etc. »
15:57
C'est « ah oui,
15:57
merci » .
15:58
Et ils corrigent.
16:00
On se corrige mutuellement en permanence,
16:02
parce qu'il est normal de commettre des erreurs.
16:05
Maintenant qu'on a le super leader qui est là et qu'on est en équipe,
16:10
du coup il y a des outils qui aident à la progression,
16:15
qu'en aéronautique vous avez mis en place et qu'on aimerait tellement que ce soit la culture de toute entreprise et tout milieu professionnel.
16:26
le briefing
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Et ce n'est pas juste un outil,
16:31
ça prend une forme,
16:34
ça a été instauré,
16:35
ça a été organisé.
16:37
Comment vous l'avez mis en place ?
16:39
L'idée,
16:40
c'est que ces outils dont on va parler rapidement,
16:42
ce sont des outils qui permettent à une personne qui voudrait endosser un rôle de leader plutôt que juste être manager,
16:48
chef,
16:48
etc.
16:49
Ça lui permet de montrer à l'équipe qu'il souhaite prendre soin d'eux.
16:55
On en revient à cette notion de sécurité,
16:56
il faut que tout le monde se sente en sécurité.
16:58
Pour moi,
16:58
le rôle d'un leader,
16:59
c'est de prendre soin des gens.
17:00
Et inclus dans la réalisation de l'objectif,
17:03
le fait de briefer et d'inclure tout le monde ?
17:05
Ah bien sûr,
17:05
bien sûr,
17:06
bien sûr.
17:06
Et donc,
17:07
l'idée du briefing,
17:08
il est relativement simple.
17:10
On veut s'assurer que tout le monde sache ce qu'on va faire,
17:12
comment on va le faire,
17:13
à quel moment,
17:14
qui va faire quoi,
17:14
comment.
17:16
On va envisager les risques liés à ce qu'on envisage de faire et donc on va déterminer a priori un plan B.
17:24
pour si jamais la situation dégénère.
17:27
Et puis on va s'assurer que tout le monde est en état de réaliser la mission.
17:31
Est-ce que moi je suis en état mentalement,
17:33
psychologiquement,
17:36
physiquement ?
17:37
Est-ce que les autres le sont ?
17:39
Et à ce moment-là,
17:40
c'est bon,
17:41
on s'est mis dans les meilleures dispositions pour réussir.
17:45
Est-ce que vous le faites à chaque vol ?
17:47
On fait ça avant chaque vol.
17:48
Et même,
17:49
on fait des briefings avant chaque phase de vol critique.
17:52
C'est-à-dire qu'on fait un briefing...
17:54
avant le décollage,
17:55
avant le survol d'une zone inhospitalière dans laquelle il y a peu de terrain d'appui sur lesquels on pourrait atterrir en cas de problème,
18:03
avant l'atterrissage.
18:04
Et on fait aussi un briefing avec tout l'équipage en amont du vol,
18:07
donc pilote et personnel de cabine.
18:10
Moi,
18:10
ça me scotche.
18:13
J'essaye de faire le parallèle dans des domaines différents et ce n'est pas chronophage.
18:19
Alors,
18:20
ça peut sembler chronophage de prime abord.
18:23
Bien sûr,
18:23
la première fois qu'on fait un briefing,
18:25
on patauge un peu,
18:26
ça prend du temps,
18:28
il faut le préparer,
18:28
etc.
18:30
Parce que sinon,
18:31
ça semble brouillon et donc ça n'atteint pas son objectif.
18:33
À force d'en faire,
18:35
on développe des compétences,
18:36
donc c'est de plus en plus fluide,
18:37
ça prend de moins en moins de temps,
18:39
on se focalise sur les éléments qui sont vraiment importants,
18:42
et surtout,
18:44
un briefing d'une minute va potentiellement nous permettre d'économiser ou de gagner des heures plus tard grâce au fait de...
18:52
S'assurer que tout le monde est juste au courant de ce qu'on va faire.
18:54
Un briefing va permettre de s'assurer qu'un projet ne va pas capoter juste parce qu'il y a des gens qui n'ont pas compris.
19:00
Parce que moi le briefing je le vois au sport,
19:03
je le vois dans une brigade de cuisine qui va démarrer un service,
19:07
je vois ça chez les pompiers ou les militaires avant d'intervenir éventuellement même dans des situations semi-urgentes.
19:16
Je ne vois pas comment il pourrait être pratiqué dans le quotidien dans des tâches qui sont récurrentes.
19:21
je dis tâches mais qui sont des fonctions récurrentes,
19:26
comment faire en sorte que les procédures restent fluides et que ça ne alourdisse pas la mécanique ?
19:34
En fait ça ne l'alourdit pas,
19:36
c'est plutôt l'inverse,
19:37
parce que ça donne confiance à tout le monde sur le fait qu'on va y arriver ensemble.
19:42
Plutôt que d'avoir certaines personnes qui disent « Oulala,
19:46
je n'ai pas trop compris,
19:47
je ne sais pas ce qu'il va faire,
19:49
je n'ose pas poser de questions. »
19:51
Et donc je subis ce qui se passe et je suis un boulet pour l'équipe.
19:56
Est-ce que ça peut être fait par exemple juste après une checklist,
19:59
avec une procédure qui soit facilitée et qui soit applicable,
20:05
qui soit réalisée en fonction du domaine d'application ?
20:09
Par exemple,
20:09
chaque équipe peut utiliser un outil spécifique de briefing ?
20:13
L'idée c'est de s'approprier ce qui convient le mieux.
20:15
Moi je conseille toujours de créer une petite carte au début,
20:19
s'appuyer sur la carte.
20:21
avec les différents domaines,
20:23
les différents sujets que je souhaite aborder.
20:25
Et puis après,
20:26
à force de pratiquer,
20:27
on n'a plus besoin de la carte.
20:29
En aviation civile,
20:30
c'est le TEM,
20:31
c'est ça ?
20:31
Alors le TEM,
20:33
c'est une manière d'analyser la situation en amont du briefing.
20:38
C'est-à-dire que c'est Traité and Error Management,
20:40
la gestion de la menace et de l'erreur.
20:42
Donc on va évaluer dans la situation à laquelle on va être confronté,
20:46
quelles sont les menaces présentes et comment on va y répondre.
20:50
Pour les mitiguer,
20:51
quelles sont les erreurs qu'on est susceptible de commettre,
20:54
et comment on va faire en sorte d'essayer de ne pas les commettre,
20:56
et comment on les récupérera si on en commet.
20:58
Donc,
20:58
quelque part,
20:59
c'est le plan B qu'on va mettre en place avant chaque situation.
21:04
C'est-à-dire avant chaque vol ?
21:06
Avant chaque décollage,
21:07
avant chaque atterrissage,
21:09
avant chaque situation qu'il exige.
21:12
Oh,
21:13
d'accord.
21:14
Une fois la mission finie,
21:16
le débriefing ?
21:17
Alors,
21:17
le debriefing,
21:18
c'est quelque chose qu'on systématise,
21:20
c'est-à-dire qu'à chaque vol,
21:23
on a des occasions,
21:24
on a des opportunités d'apprendre,
21:26
des opportunités d'apprendre des réussites,
21:28
et des opportunités d'apprendre des loupés.
21:32
Ok,
21:32
les deux sont importants.
21:33
Les deux sont importants,
21:34
parce que l'idée,
21:34
c'est les réussites,
21:36
apprendre des réussites,
21:36
ça nous permettra de ne plus réussir par hasard,
21:39
ça nous permettra de dire,
21:40
tiens,
21:40
mais on a fait ça,
21:41
ça marche,
21:41
la prochaine fois,
21:42
je me retrouve confronté à la même situation,
21:44
je reproduis.
21:45
Ce qui a fonctionné,
21:47
et de la façon dont ça a fonctionné.
21:49
Voilà,
21:49
et par contre,
21:51
là,
21:52
ça c'était pas top,
21:53
on aurait pu faire autrement,
21:54
donc la prochaine fois,
21:55
je ferais plutôt ça si je suis confronté à cette situation.
21:58
Donc ça c'est quelque chose qu'on fait après chaque vol.
22:01
En gros,
22:01
on se pose la question,
22:01
si c'était à refaire,
22:02
est-ce qu'on referait la même chose ?
22:04
De manière très ouverte.
22:07
Par contre,
22:08
si on a vécu un événement significatif,
22:09
là on va convier tout l'équipage à un débriefing,
22:13
qu'on appelle débriefing après événement.
22:15
Et donc l'idée c'est aussi dans un but d'apprentissage mais au préalable on va s'assurer que tout le monde puisse exprimer son état émotionnel,
22:24
tout le monde puisse vider son sac par rapport au stress qu'il a pu rencontrer dans cette situation.
22:29
Et donc ça a une vertu de diffusing et une vertu d'apprentissage.
22:35
Et l'objectif,
22:37
on s'assure,
22:37
donc on a un support spécifique pour ça,
22:40
et on s'assure en fin de débriefing que
22:43
Il est répondu aux besoins de chacun pour que personne ne reparte avec des inconforts,
22:48
des incompréhensions,
22:49
voire des frustrations qui pourraient les polluer sur des vols suivants.
22:55
Un bon leader,
22:56
c'est ce qu'on dit,
22:57
c'est ce que j'entends dire le plus souvent,
23:00
c'est quelqu'un qui sait s'entourer des bons collaborateurs.
23:04
Oui,
23:05
qui sait s'entourer des bons collaborateurs au sens où si j'ai besoin d'avoir des avis...
23:12
Différents avis pour me faire une opinion et pour pouvoir construire une décision.
23:16
Si tout le monde est a priori d'accord avec moi,
23:19
ça ne met d'aucun sens,
23:22
d'aucune utilité.
23:23
Donc l'idée c'est de réussir à construire une équipe qui soit la plus complémentaire possible.
23:32
Quand c'est possible ?
23:32
Alors ce n'est pas toujours possible.
23:34
En aviation ce n'est pas possible parce que les plannings ne sont pas construits de cette manière-là.
23:39
Dans les soins de santé...
23:41
C'est probablement difficile aussi,
23:43
parce que vous avez des plannings qui sont en fonction de vos disponibilités,
23:47
de vos spécialisations,
23:48
etc.
23:50
Mais quand c'est possible,
23:51
c'est vraiment très utile.
23:52
Ok.
23:53
Donc c'est cet exemple d'un amiral de la marine que tu cites,
23:57
qui dit que ceux qui sont assis autour de cette table et qui sont d'accord avec moi,
24:02
aillent faire un tour.
24:04
Je n'ai pas besoin d'eux ici.
24:05
Voilà,
24:06
ils ont mieux à faire en fait,
24:07
parce que je n'ai pas besoin de leur avis,
24:08
parce que je suis déjà de cet avis-là.
24:09
J'ai besoin de ceux qui sont d'un avis différent pour pouvoir me faire une opinion.
24:12
Il faut avoir une vision et de la sagesse pour sortir une phrase pareille.
24:19
Et alors,
24:22
un grand leader est un homme qui sait écouter,
24:26
un homme ou une femme qui sait écouter.
24:29
Alors effectivement,
24:30
on a parlé d'écoute tout à l'heure dans le cas de la communication.
24:34
imagine tu...
24:36
mène un projet et puis tu rentres dans une réunion et tu as toute ton équipe qui est là et tu dis bon,
24:44
on a ça comme problème j'ai imaginé ça comme solution,
24:47
qu'est-ce que vous en pensez ?
24:48
Il y a de fortes chances que ce soit ça qui soit adopté.
24:51
Par contre,
24:52
si tu rentres dans cette réunion et tu dis on a tel problème,
24:56
j'aimerais entendre vos solutions.
24:59
Tu écoutes tout le monde et à la fin,
25:00
après t'être fait une opinion globale,
25:02
tu proposes une solution.
25:04
Là au moins,
25:04
tu auras une solution qui a été construite sur de la matière grise,
25:08
et pas simplement imposée,
25:12
sans avoir l'impression de l'imposer.
25:14
Mais imposée...
25:16
inconsciemment.
25:17
Très bien,
25:18
très bien.
25:18
Et puis,
25:19
on reparle de l'ego,
25:22
de l'ego qui est un sujet extrêmement intéressant et extrêmement impactant parce qu'un bon leader,
25:31
c'est celui qui gère son ego et qui aide ses collaborateurs à gérer le leur.
25:40
J'aime cette notion d'équilibrer son ego parce que l'ego,
25:44
il est nécessaire.
25:45
L'ego,
25:45
c'est quand même lui.
25:46
qui prend soin de nous.
25:48
Oui.
25:48
Quand on se sent menacé,
25:49
etc.,
25:50
c'est lui qui va intervenir,
25:51
qui va nous protéger.
25:53
Par contre,
25:56
lorsqu'il est trop présent,
25:58
lorsqu'on parle d'ego surdimensionné,
26:01
il risque de nous mener vers des réactions qui ne sont pas appropriées dans la situation.
26:07
Et donc l'idée,
26:08
c'est pour le leader d'être capable d'avoir suffisamment de recul pour équilibrer son ego et détecter chez ses collaborateurs
26:15
quand il y a des comportements qui sont guidés par l'ego,
26:17
et les accompagner là-dedans,
26:18
les coacher là-dedans.
26:20
Est-ce que tu connais,
26:21
toi,
26:21
des endroits où on a essayé de travailler sur l'ego des uns et des autres,
26:30
et sensibiliser les équipes à ce sujet ?
26:34
Alors,
26:35
c'est une thématique qui est compliquée,
26:39
mais nous,
26:40
chez Air France,
26:41
on a,
26:42
il y a quelques années,
26:44
aborder l'ego au travers de certains cas d'incidents qui s'étaient produits.
26:56
C'est une notion qui est très personnelle,
27:02
très sensible,
27:03
parfois mal comprise.
27:06
On est nombreux à se sentir agressé quand on remet en cause notre ego.
27:10
C'est ça,
27:10
c'est beaucoup de susceptibilité.
27:12
Exactement.
27:14
Et donc l'idée c'est d'essayer,
27:16
bon il y a les démarches individuelles,
27:18
quand tu es persuadé que tu dois faire quelque chose,
27:21
tu fais en sorte de le faire,
27:23
mais pour essayer de toucher tout le monde,
27:24
il y a des moyens détournés au travers de formations avec des événements spécifiques,
27:28
de dire tiens mais qu'est-ce qui a pu pousser cet équipage à se comporter comme ça,
27:32
amener sur l'ego et puis en discuter,
27:35
voir un peu les conséquences que ça peut avoir,
27:37
d'avoir un ego mal équilibré.
27:41
Et alors j'en viens à une notion que j'ai découvert par ton livre,
27:48
qui est extrêmement intéressante,
27:50
qui est un pilier de l'apprentissage et de la progression d'équipe,
27:56
qui est le feedback.
28:00
Il y a un spécialiste en France qui s'appelle Stéphane Morieux.
28:04
Il y avait,
28:04
malheureusement il est décédé récemment.
28:06
Ah,
28:06
je ne savais pas.
28:07
Oui,
28:09
oui.
28:10
ça fait...
28:11
un peu plus d'un an.
28:12
Donc j'ai eu la chance de le rencontrer parce qu'on l'a fait intervenir chez Air France dans le cadre de la préparation de nos formations.
28:18
Il faut faire la distinction entre le débriefing et le feedback.
28:20
Le débriefing,
28:22
c'est vraiment à la suite d'une mission.
28:25
On s'était fixé un objectif,
28:26
on avait fait un briefing et donc on va débriefer pour voir comment ça s'est passé.
28:30
Est-ce qu'on a atteint l'objectif ?
28:30
Est-ce qu'on aurait pu faire certaines choses différemment ?
28:32
Qu'est-ce qu'on a bien fait ?
28:33
Etc.
28:33
Le feedback,
28:34
c'est vraiment quelque chose qu'on peut proposer à ses collègues à n'importe quel moment,
28:38
quel que soit le niveau hiérarchique.
28:40
Donc proposer ça à son chef ou proposer ça à un subalterne pour,
28:45
comme tu le disais,
28:47
permettre un apprentissage continu au sein de l'organisation.
28:50
Et Stéphane Morieux disait,
28:52
le feedback c'est un cadeau que l'on fait à l'autre pour l'aider à grandir et à réaliser son potentiel.
28:57
Et donc il propose un feedback en deux parties,
29:02
feedback correctif et feedback positif.
29:05
Ou positif et correctif,
29:06
la plupart du temps c'est d'abord le positif et puis le correctif.
29:09
Il n'y a pas de feedback négatif,
29:10
ça n'existe pas.
29:11
Il n'y a pas de sandwich,
29:12
de truc où ça c'était bien,
29:14
et puis en fait ça t'aurais pu mieux faire,
29:15
mais quand même c'était bien.
29:17
Ici c'est vraiment proposer quelque chose de positif,
29:21
parce que parfois il y a des trucs qu'on fait super bien,
29:23
mais dont on n'a pas conscience,
29:24
et peut-être du coup un jour on va décider de faire autrement.
29:27
Et donc là c'est faire en sorte que la personne prenne conscience que ça quand tu fais ça c'est vraiment bien,
29:32
garde-le.
29:34
Et si en plus tu fais ça...
29:38
ça ce sera encore mieux parce que tu atteindras tel résultat.
29:40
Et donc,
29:41
ce qui est important c'est de mentionner le résultat.
29:45
Parce que si on dit juste à quelqu'un « oui ça c'était bien »
29:48
Ok,
29:49
mais ça c'était bien parce que ça t'a permis d'atteindre tel résultat,
29:51
c'est beaucoup plus ancré dans la mémoire.
29:55
Il y a aussi cette notion de futur,
29:57
c'est-à-dire plutôt projeter l'action dans le futur et ne pas revenir ce qui s'est passé.
30:03
Le passé c'est le passé,
30:04
par contre si on devait le reproduire,
30:05
qu'est-ce qu'on fera différemment ?
30:06
Et donc la manière de formuler,
30:11
de structurer le feedback,
30:12
il propose le star,
30:14
situation,
30:15
action,
30:15
résultat.
30:16
dans telle situation.
30:18
Tu as fait ça et tu as obtenu tel résultat.
30:22
Et dans cette situation similaire,
30:25
si tu fais ça,
30:25
tu obtiendras tel résultat.
30:27
Encore meilleur potentiellement.
30:29
Et la petite notion suivante qu'on va aborder,
30:32
c'est une notion qu'on aborde très très peu.
30:35
On connaît tous le leadership,
30:37
mais on parle très peu du followership.
30:40
Et c'est une notion fondamentale parce qu'un leader a besoin de followers.
30:45
Il n'a pas juste besoin...
30:47
de collègues et encore moins de subordonnés,
30:50
parce qu'il a besoin de personnes qui sont dans une démarche active pour le soutenir dans l'atteinte de l'objectif commun.
31:00
Et si on évoque les différences fondamentales entre un subordonné et un follower,
31:06
on a un aspect motivationnel au travers duquel le follower va être beaucoup plus proactif dans le fait d'aider
31:16
de contribuer à ce que le groupe atteigne l'objectif recherché.
31:20
On va avoir également une recherche de bénéfices communs du côté du follower,
31:28
alors que le subordonné pourra facilement être dans une recherche de bénéfices personnels.
31:34
On a des attitudes qui sont différentes en termes d'enthousiasme et de motivation,
31:40
avec davantage de coopération,
31:42
de comportement coopératif chez le follower.
31:45
Et puis on a les besoins qui vont être différents,
31:51
donc les besoins qui vont conduire au comportement vont être différents.
31:54
Généralement chez le subordonné,
31:57
c'est moins un aspect global qui va le motiver,
32:03
tandis que chez le follower,
32:04
ça va être réellement l'envie de faire en sorte que l'équipe aboutisse aux résultats recherchés.
32:12
C'est très intéressant de faire...
32:15
De mettre la lumière sur ça,
32:17
le follower,
32:20
s'il a toutes ses qualités,
32:23
est un leader en devenir au final.
32:26
Alors la plupart des compétences requises pour être un bon follower sont les mêmes que celles qu'on a évoquées pour être un bon leader.
32:34
L'exemplarité,
32:36
l'honnêteté,
32:36
le fait de reconnaître ses erreurs,
32:38
le fait de faire confiance,
32:40
etc.
32:42
Oser dire.
32:44
Et effectivement,
32:45
il y a des situations dans lesquelles le follower deviendra,
32:50
de par la situation,
32:51
leadership situationnel,
32:52
le leader pour résoudre le problème auquel l'équipe est confrontée.
32:57
C'est ça,
32:57
c'est-à-dire celui qui a juste l'habitude de suivre et d'attendre quand on lui dit ce qu'il faut faire,
33:01
ne saura pas prendre l'initiative et va attendre tranquillement l'injonction en fait.
33:07
Tout à fait.
33:08
Là,
33:09
tu as parlé d'oser dire et oser exprimer.
33:13
Quelles sont les implications concrètes ?
33:15
Est-ce que tu as des exemples à nous donner ?
33:17
Quelque chose de marquant pour vraiment schématiser le fait d'oser s'exprimer,
33:24
de naître en accord ?
33:27
Alors oui,
33:27
je peux en proposer deux.
33:29
Le premier,
33:29
je l'ai déjà partagé,
33:30
c'était l'accident de Ténérife en 1977,
33:33
où au moment du décollage dans le brouillard,
33:35
alors que le commandant de bord avait entamé le décollage,
33:38
le mécanicien navigant lui a posé la question « mais est-ce que l'autre avion a dégagé la piste ? »
33:42
Le commandant de bord lui a demandé
33:44
« C'est quoi la question ?
33:46
Est-ce que l'autre avion a déjà dégagé la piste ? »
33:48
Et la réponse du commandant de bord,
33:49
ça a été
33:50
« Mais oui ! »
33:53
« Lâche-moi avec tes questions,
33:55
on est en train de décoller. »
33:57
Et malheureusement,
33:59
le mécanicien navigant,
34:00
à ce moment-là,
34:01
a abandonné.
34:03
Alors qu'il savait très bien qu'il allait au casse-pipe.
34:06
Donc ça,
34:10
c'est un exemple dans lequel...
34:12
Il y a eu une forme d'osédire initialement au travers du questionnement,
34:17
mais il y a eu abandon face à la réaction du commandant de bord.
34:22
Un autre exemple plus récent,
34:23
c'est l'exemple de l'explosion de la navette Challenger en 1986,
34:31
où les ingénieurs qui avaient un gros doute sur la capacité des joints de booster à assurer leur rôle,
34:37
étant donné les faibles températures qui régnaient le jour du lancement,
34:42
n'ont pas réussi à faire entendre raison aux politiques,
34:47
à leurs supérieurs et aux politiques,
34:49
et ça a mené au drame.
34:52
qui a coûté la vie à plusieurs astronautes.
34:55
Donc au fait,
34:56
ils avaient l'information,
35:01
mais la probabilité était extrêmement faible,
35:06
mais ils n'ont quand même pas exprimé leur inquiétude ou leur interrogation pour aller vérifier cet objet-là.
35:14
Ils n'ont pas réussi à se faire entendre,
35:18
pourtant ils ont mis pas mal de...
35:21
de moyens.
35:23
Et là on retrouve un peu aussi cette notion où l'ego ne sert plus l'objectif commun.
35:31
C'est-à-dire que le fait que ce lancement ait lieu était crucial à la fois pour les responsables de la NASA et pour le politique.
35:44
Et donc il y avait d'énormes pressions pour ne pas écouter les lanceurs d'alerte par rapport à des doutes.
35:50
C'était des hypothèses qu'ils formulaient.
35:55
Et donc effectivement,
35:56
statistiquement,
35:57
c'était peu probable,
35:58
mais on était dans une situation où,
36:01
normalement,
36:01
si le doute sert la sécurité,
36:07
il aurait fallu que le lancement soit reporté.
36:10
Ok,
36:11
donc je comprends un petit peu ce que c'est que le follower.
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Maintenant,
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il y a un leader,
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mais il y a plusieurs followers.
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Oui,
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généralement,
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oui.
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C'est ça.
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Alors,
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comment ils s'articulent ?
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Quelle est la façon de procéder entre ces différentes personnes ?
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Pour que ça fonctionne,
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évidemment.
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Pardon ?
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Pour que ça fonctionne,
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pour que la performance soit au rendez-vous.
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Ça va dépendre du secteur d'activité dans lequel on est.
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On a des équipes dans lesquelles chacun a un rôle bien défini.
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Donc si les rôles sont définis,
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ce rôle va avoir un impact sur la manière dont l'équipe va s'organiser.
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Ce qu'on observe,
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c'est que même si on confie à deux personnes qui ont à priori les mêmes compétences,
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qui ont dans une structure le même niveau hiérarchique,
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si on leur confie la réalisation d'un projet,
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travailler sur une prise de décision,
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il va y avoir une forme de leadership qui va s'instaurer naturellement de la part d'une des deux personnes.
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S'il y a trois personnes,
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ce sera la même chose.
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Et plus on augmente...
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Si on augmente au-delà d'un certain nombre,
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ça peut devenir problématique.
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Mais dans une équipe dans laquelle les rôles ne sont pas assignés,
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une petite équipe,
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naturellement il va y avoir une forme de leadership qui va s'instaurer.
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Et donc,
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par le fait des choses,
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les autres vont devenir followers dans la situation.
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Et ce leadership peut être un leadership tournant.
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Il se peut qu'à un moment donné,
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parce qu'il y a une baisse d'énergie ou parce qu'il y a une compétence qui est mieux maîtrisée par l'un ou l'autre,
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ce leadership soit transféré.
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Alors comment on fait en sorte que ça tourne,
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que les gens connaissent leurs limites et que ce ne soit pas toujours le même qui la ramène et qui prend la lead et le monopole au fait ?
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Parce qu'il y a forcément des personnalités qui ont cette appétence-là.
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Si les rôles sont définis,
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c'est simple.
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Par contre,
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ce qui est fait dans des entreprises dans lesquelles les rôles ne sont pas définis,
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et je pense notamment à une fonderie en Picardie dans les années...
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En 1990,
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la fonderie Favi,
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qui était dirigée par Jean-François Zobrist,
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lui avait mis en place une forme de leadership tournant dans l'atelier.
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C'est-à-dire que tous les six mois,
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un ouvrier était chargé de prendre le leadership d'une équipe chargée de la production d'un type de pièce.
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Et six mois plus tard,
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il y avait élection d'un nouveau leader pour les six mois à venir.
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De manière à éviter de tomber dans ces travers et de toujours avoir les mêmes personnes qui...
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endossent ce rôle et qui peuvent à un moment donné profiter du fait d'y être en permanence.
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Et surtout d'empêcher d'autres qui auraient des choses intéressantes à dire de les dire.
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Aussi.
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L'autorité de groupe ?
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L'autorité de groupe,
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c'est...
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On peut se retrouver dans des situations dans lesquelles une personne extrêmement douée dans son métier prend des libertés de...
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déroger à certaines procédures par facilité,
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par bénéfice personnel de rapidité.
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Et c'est très difficile de faire revenir ces gens à l'intérieur des limites prévues par le référentiel parce qu'elles ne voient pas le problème.
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C'est facile pour elles,
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elles ont souvent fait comme ça et ça s'est toujours bien passé.
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À partir du moment où on a une ou deux autres personnes,
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au moins deux personnes je dirais,
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qui ramènent cette personne à
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qui demande à cette personne de revenir faire les choses comme il faut,
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donc de revenir à l'intérieur des limites prévues,
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généralement c'est accepté.
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Donc on fait appel à la pression du nombre pour faire entendre raison à un collègue qui a tendance à ne pas respecter les règles.
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Est-ce que dans le cotin on peut trouver...
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trouver des façons d'approfondir et d'acquérir ou de consolider ces compétences-là,
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que ce soit en leadership ou en followership.
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Est-ce que toi,
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on te sollicite par exemple pour consolider ces deux notions,
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surtout la deuxième d'ailleurs,
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parce que des leaders qui demandent du coaching,
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il y en a beaucoup,
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est-ce qu'il y en a qui les proposent pour leurs collaborateurs ?
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pour...
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mieux faire articuler les gens entre eux pour améliorer l'intelligence émotionnelle collective ?
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Alors,
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à ma connaissance,
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il y en a peu.
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Effectivement,
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il y a moins de coachings qui sont proposés spontanément à des followers qu'à des leaders,
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donc à des membres des équipes plutôt qu'aux responsables des équipes.
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Mais dans tous les cas...
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Les premiers sujets sur lesquels il faut travailler,
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c'est la connaissance de soi.
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C'est-à-dire que pour réussir à développer et à démontrer de manière efficace ses compétences,
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il va falloir apprendre à se connaître,
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il va falloir apprendre comment on fonctionne,
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système 1,
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système 2,
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système 3,
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apprendre à développer son système 3,
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apprendre à développer ses compétences émotionnelles.
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Et une fois qu'on a développé ça chez soi,
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on est en capacité de comprendre comment les autres fonctionnent et à partir de là,
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on a la capacité de devenir un bon leader.
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Un immense merci à Guillaume pour ces chapitres passionnants et poursuivant,
41:41
si vous le voulez bien,
41:43
cette aventure par la charge de travail et les interruptions de tâches.
41:49
Si ce podcast vous nourrit autant qu'il le fait pour moi,
41:52
pensez à le suivre et à en parler autour de vous.
41:56
En attendant...
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Je vous espère en excellente forme et je vous dis à très vite.